很多朋友对于梦见自己公司做的很大和做梦被公司优化不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

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对于很多想要创业的人来说，如果你在创业的前期没有资本、没有市场、也没有创业的经验，那去创业型公司工作就是一种很好的锻炼自己的机会。去创业公司工作，你会亲眼目睹创业公司的每个部门的每个岗位的人是如何工作的，他们在工作过程当中是如何做工作衔接的，一个产品从0到1是如何生产出来的，最终又如何被推向市场的。或许去创业公司工作，你只是创业公司里面的一个部门里面一个小小的职员，但这并不妨碍你通过平时的工作来观察其他人是如何工作的。平时在有机会的时候，你可以去和公司各个部门的人进行交流，通过面对面交流你也会知道他们的工作内容和工作当中出现的问题，最终他们又是如何解决问题的。很多时候，你把自己定位成一个什么样的人，你就会成为一个什么样的人。如果你把你自己定义成一个公司里面的小的职员，那你只要每天做好你该做的事情就可以了；如果你的定位是以后要自己出去创业，那就可以把自己定位成一个潜在的老板，你可以通过观察员工的工作来不断的思考和总结创业的过程，同时平时你就要去考虑，假如有一天你自己出去创业，当你去管理别人的时候，你要如何去做？

二、去创业公司之前所做的准备

我们知道，虽然去创业公司工作和学习对一个以后想出来自己创业的人很有帮助，也很有借鉴意义，但并不是所有的创业公司都没有门槛，你想进入这样的公司，你自己还是需要一定的能力和经验支撑的。所以在选择去创业公司工作之前，我就已经在职场上工作了很多年，同时我也有在互联网公司工作的经验，同时自己也有拿得出手的产品。只有在这种情况之下，你再选择去创业型公司就会显得相对比较容易了。

同时，如果你之前有在大公司里面工作过的经验，那你再去一些创业型公司工作也比较容易，很多创业公司都比较欢迎从一些大公司里面出来的人。在创业公司里面工作和在大公司里工作是两种不同的状态，因为在大公司里的工作你可以做得很专业，所以当一个从大公司里面出来的人去创业公司工作时，他就会给创业公司带去相关的经验和技能，而这些东西对创业公司来说又是急需的。

除此之外，如果你想去创业公司工作，那你也要认识清楚这个创业公司到底在以后能给你带给什么？如果你以后想自己创业去做类似的产品，那你就可以去找一些与你创业相关的创业公司去工作，这样你以后的经验积累就是最直接的，同时这些积累对你来说也是最有效的。

三、在创业公司里面，你能学到什么？

当你进入一家创业公司以后，如果你以后的目标是自己创业，那从进入公司的第一天开始，你就一定要以老板的思维去考虑问题。对一家创业公司来说，公司里面最主要的部门就是产品、设计、开发、测试、市场、运营部门。如果你能够找到这么一家部门比较齐全且业绩还算不错的创业公司，那你就可以好好的去感受完整的创业过程了。你可以先从你从事的岗位开始着手了解一个部门的事情，然后在开始逐渐的扩大你要了解的面。比如我当时刚进去的时候，我做的是产品经理，那我就先从产品经理这个岗位开始着手，我先把自己该做的事情做好，然后再去了解别的部门的信息。因为对于产品经理来说，我们平时就需要花很多的时间去和别的部门的同事进行沟通和交流，产品经理需要关注需求调研、需求分析、产品设计、产品开发、产品测试、产品上线、产品迭代的整个过程，所以，产品经理就可以把公司的整个部门都串联起来，而且在和各个部门人员进行沟通和交流的时候，我们也可以听到他们所反馈的问题和他们所焦虑的问题，同时通过和他们沟通和合作，我们也可以一起把一些问题及时的解决掉。在这个解决问题的过程当中，你的工作能力会得到提升，同时，你和别人沟通和交流的能力也会相应的得到提升。你通过跟1到2个项目，你自然会清楚的知道作为一个互联网公司来说，他的业务流程是什么样子的，在这个业务流程的整个过程当中，哪个过程是最关键的。同时，在这整个过程当中，你也会清楚的知道一个产品如何从市场部那边接过来，再从公司内部进行相关的设计、加工、测试、上线，最终交付给客户运营。当你了解了这个过程以后，后面当你自己再来管理这个项目或者说你自己再带人做这件事情的时候，你的心里才会有数。

一、没有等级就没有管理

一个中国人最熟悉不过的场景是：无论是吃饭、开会总要论资排辈，讲究个排位，有句老话说得好“吃得好不如坐得好”。嫁娶有嫁娶的礼法，就是死了人，连披麻戴孝都是有长幼序列之分的。

如果分不出高低上下、君臣长幼来，中国人就不会管事了、也不会做事了。这就是中国式管理的最鲜明的特征。

数千年的严格的宗法体系下的历史，使一代又一代的中国人，对权利的渴望与崇拜如同发情期的公兽对母兽般的近乎宗教式偏执与狂热，权利等级中至高无上的当然是皇帝，然后在此基础上又分生出诸如“老爷”、“老大”、“老板”等等尊称，巾帼不让须眉，同时还有“老娘”之自称，千年的饥渴驱使下的中国人，一旦条件具备立即就要“称王称霸”，画地为牢，也来个过把“普天之下，莫非王土；率土之滨；莫非王臣。”的瘾。

中国现如今是“一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教书”，做官不成退而次之做生意，中国的企业家是既想做富人，又想过官瘾的一群人，而且不仅仅是为了过官瘾，而且骨子里都是为了过“皇帝”瘾。

于是企业就成了个王国，里面有国王、有臣子、更有臣民，管理者为官、被管理者为民，一切都与官场一样，有论资排辈之序，也有长幼尊卑之列，从级别、资历、工资、待遇、权利等等，一切都没有能逃脱那部“根本大法”《礼记》的魔咒，管理者为了维护“王者”的利益，为了管理的方便、为了管理者的利益，往往都只能牺牲或侵犯员工的利益为代价。在企业中，尤其是靠出卖劳动力为生的员工，地位只相当于数千年以前的“奴隶”，唯一的区别是现代奴隶是有人生自由的，可以随时逃跑，但是出了狼窝一样的还要入虎穴。因为相同的文化背景下，制造生产出来的管理者，仅仅是大同小异，都是一群来过官瘾并指望有朝一日能过“帝王瘾”的管理者。

在这种思想和文化基因的作用下，制造不平等的人与人之间的关系、制造不平等的生产关系，是从企业投资者、决策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行动和追求。官理者追求的首要目标不再是经济效益而是“唯我独尊”，是如何让自己的意志在企业各个角落开花结果，就像一头公狮子一样，不管有无必要在自己的领地里到处撒上自己的尿。于是这个王国中的所有的人都和机器一样，成为了其意志的工具与奴隶。所有的人都要像机器一样没有思想地躺着，像奴隶一样有思想地跪着，等级社会并由此开始，“分封制”与“井田制”开始盛行，不平等的人身关系与生产关系就像生产线一样产品一样，年复一年、日复一日地在被生产着。

二、管理是一场“自家人”与“外人”的战斗

中国企业里的怪现象，不懂经营的人可以做经理，不懂财务的人可以做财务主管，大字都认不全的人都可以做行政主管，连加减乘除都不会做的也许会负责采购与仓储，如此等等，企业总是让外行领导内行，外行为了显示自己的权威，就要不断地制造错误的决定，外行为了把事做好，就要不断地对外行的错误决定进行阻止、抗争、反击、战斗，于是管理就成了一场永远没完没了的战争。

原因其实很简单，没有能力的人往往都是老板自家的人或者被打上“兄弟”、“自己人”记号的那一群老板最信赖的“食客”。

而有能力的人往往是外人，不易被老板所信任，如果放权给外人做事，还是的条件的，一定要有一个“自己人”在旁边监督方才让老板放心。

“打仗亲兄弟、上陈父子兵”这种现象在民营企业中表现得特别明显，而在国企中则表现得相对含蓄，由于有才能的人得不到重用，没有能力的人可以坐享其成，甚至天天在做成事不足败事有余的事，于是在企业内部有才能的人与有管理权的战斗就成为了中国企业中家常便饭的事，也是中国式管理中的一道最“亮丽”的景观。

一旦公司出了问题，老板做的第一件事就是把回来“自家人”痛骂一通，责令他们要严防死守，不要让“不怀好意的”外人钻了空子，然后开上自己的车出去谈“大生意”了，管理依然混乱、战争依然在继续。类似于这样的情况，在中国的企业中，司空见惯，“自家人”与外人的这场没有硝烟的战争，一直要打到企业关门倒闭为止。

人与人之间的关系即使在现代企业依然没有能摆脱数千年来宗法社会的君君、臣臣、父父、子子的关系模式，“亲亲而尊”基因在现代社会中就像一个癌细胞一样，侵蚀着企业的肌体，几乎成了中国企业的不治之症，一旦泛滥，必死无异。

三、没有“熟人”就不会做事

中国人的熟人文化可谓是根深蒂固，几乎可以上溯到我们的老祖宗还在树上生活的时代，几事对熟人可以格外开恩，原则与规距可以放在一边，如果是对陌生人，善者公事公办，严格按制度和规距办事，恶者则是横挑鼻子竖挑眼，如此导致中国人几乎只能生活在熟人圈里，没有熟人就不会做事了。这种固疾至今阴魂不散，导致一切的制度、规章往往只对某些人有用，对某些享有特权的人总是没有用。传统文化与现代文明的差异与对立造成的冲突，使中国的企业就像魔鬼附体一样，处于一种不可思议的状态之中。

表现在：

1、在对内关系中，企业管理层中，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。

2、在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。

3、为寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。

4、拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。

四、没钱的时候做梦都想钱，有钱后连梦都不会做了

这是中国民营企业家，那部分先富起来的人面临着的通病和心病，没钱的时候天天做梦都想钱，结果一旦有了钱，却不知道怎么活了，使得企业也失去动力和目标。

中国的企业家，只要学会做金钱的主人，有了钱后梦就会越来越多。

大红鹰公司案例分析

建立一套科学的既有激励，又有约束的企业运行机制，是促进企业发展的重要手段。成功的企业领导者要较好地掌握激励的观点与技巧。

1.问题背景

中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有经验的企业领导者都知道，企业最后的兴衰取决于人。企业要加快进步，更具有竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信，而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制。有专家直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。”因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。作为中小型民营企业员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生死存亡。

2.研究的动机及目的

激励是人力资源管理科学中的主要内容。人力资源管理是运用现代管理的科学方法，对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的目标。而激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。从企业的角度来看，激励也是一种人力资源的开发，有效激励的效果便是工作效率的提高。中调网通过对大红鹰公司员工激励机制的研究，旨在解决企业管理中，员工“对人不感激，对事不尽力，对己不克制，对物不珍惜”的问题，使员工的动机、行为、目标成为一个有机的整体。

3.企业激励所面临的问题

（1）在应用薪酬计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业目标的完成有事倍功半的负面影响。

（2）没能选择正确衡量标准作为薪酬发放基础，激励的方法与员工价值脱节，许多企业实际上是在奖励那些不利于企业的行为。

（3）大部分企业的管理者的薪酬不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。

（4）没有完全摆脱国有企业计划经济的激励模式，还存在“大锅饭”的问题，既干多干好一个样，干好干坏一个样。

（5）以人为本的激励措施没有真正的得到实施。

4.民营企业员工激励存在的主要问题

（1）以“经济人观”看待全体员工。这在类似企业中相当普遍。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（2）“灵活性”与“随意性”划等号。代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。

（3）人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。

（4）缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素论”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。员工对工作不满意是在情理之中的。

5.民营企业激励机制的建立与完善

当前，民营企业已经在整个国民经济中占有十分重要的地位。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面人手：（1）建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

（2）关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定、发展和壮大。

（3）充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业，它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织相统一的目的，以便使企业最终成为低工作、低关系的成熟型组织。

（4）建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

6.大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用

公司成立后，董事会在全力抓住市场营销的同时，在公司内部全面推行激励机制的运行，仅三年的时间，取得了较好的经济效益和社会效益。

企业通过了GB/T19001；2000-IS09001：2000质量管理体系认证。公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位；被辽宁省质量监督检验协会评为产品质量信誉单位；被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业；在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业。企业实现了管理的规范化、标准化和科学化，综合实力明显提高。

6.1大红鹰公司组建后的状况分析

6.1.1大红鹰公司组建后组织机构状况公司组建后，按照股份制企业的管理模式进行了重组。本着精干、高效的原则，压缩机构，减少人员，提高效益，适应市场。详见图1示意。

6.1.2大红鹰公司人员总量状况公司在册职工45人，其中管理人员6人，占总数的13%；工程技术人员3人，占总数的7%；后勤服务人员2人，占总数的4%；生产工人34人，占总数的76%。 6.1.3生产效益分析由于机构的合理设置，人员的科学调配，使得成本大大的降低，生产产值逐年提高。使产品的价格更加适应了市场的竞争。

6.2大红鹰公司对激励的认识6.2.1大红鹰公司面临的危机作为管理层，已经认识到了激励机制给企业带来的影响。充分认识到了企业的生存与发展，必须通过激励的手段，必须建立一整套的激励约束机制和运用激励的技巧，才能使企业与员工的动机、行动、目标达到真正的统一，才能使企业在市场的竞争中立于不败之地，否则企业将被淘汰出局。

6.2.2大红鹰公司的机遇作为管理层，已经愈发感到激励对企业的重要性，在沈阳市的城市建设中，每年的投资比例都在不断的增加。我国的市场目前也已经越来越规范，只要我们将激励理论运用于企业的管理中，那么企业所拥有的发展空间是无限的。

6.3大红鹰公司员工激励采取的措施与策略

6.3.1激励措施（1）目标激励。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

（2）示范激励。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

（3）尊重激励。尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

（4）参与激励。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

（5）荣誉激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

（6）关心激励。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡或赠送小礼物，尽量帮助解决员工的各种困难。

（7）竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

（8）物质激励。增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

（9）信息激励。交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

（10）文化激励。包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

（11）处罚。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

6.3.2激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

（1）激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

（2）激励要把握最佳时机。①需在目标任务下达前激励的，要提前激励；②员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

（3）激励要有足够力度。①对有突出贡献的予以重奖；②对造成巨大损失的予以重罚；③通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

（4）激励要公平准确、奖罚分明。①健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有亲有疏的人情风；③在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

（5）物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。

（6）推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

（7）构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

3年的工作实践证明，任何一个企业要在市场经济的大潮中求得生存、求得发展，对员工的激励是至关重要的。大红鹰公司之所以发生了巨大的变革，在短时期内就取得了成功，这得益于董事会充分分析了过去国有企业中管理的弊病，并从中找出根本原因，加以改进，逐步形成了一整套激励员工的可行性措施和方案，并认真的加以实施，使激励机制的运行愈来愈趋于规范化、科学化和人文化，同时充分认识到了激励机制运行过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。

7.结论与建议

7.1结论

当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。

（1）激励也是一种人力资源的开发，是人力资源管理科学中的主要内容。有效激励的效果便是工作效率的提高。激励的开发是有别于传统的思想政治工作，激励贯穿于企业人力资源理论的整个过程，每一项激励活动又是人力资源开发活动。因此企业的激励要始终树立起“开发”的理念，确立符合本企业实际的激励运行机制，提高企业人的质量，充分调动企业人的活力和智慧，企业应根据自己所处的位置及企业员工的差异，确定适合本企业员工的激励政策。

（2）树立激励理念，掌握激励技巧是企业提高竞争力的关键。企业是由人组成的，而激励具有特殊的规律性，要有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。特别是我国加入WTO后，我们的企业要面临世界范围内的竞争，学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革，是一个当务之急。

（3）激励要以人为本。人是企业最主要的资源，企业应以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素，科学安排最合适的工作，人性化管理就是“人的问题”，而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。

（4）建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物的发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。

7.2后续研究的意义

本论文对员工激励进行了初浅的探讨，在深度上还有很多缺憾。随着企业的发展，国际国内经济形势的变化需要进一步对员工激励进行不断的探讨。以下是今后需要继续研究的课题：（1）企业要实行股权激励。实施股权激励的主要目的是为了对企业管理层和员工进行激励和约束，同时，企业本身也可以从这种股权安排中受益。在我国民营企业中实施股权激励制度，可以在很大程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题。调整企业内部结构，释放组织潜能，从而突破管理瓶颈，完成企业的二次创业。实施股权激励还有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。由于我国民营企业享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活自由，因此，实施股权激励制度具有操作上的可行性。

（2）构建富有竞争力的内部薪酬体系。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会，因此要构建有竞争力的内部薪酬体系。①让员工获得高绩效拿到高薪酬；②制定合理的薪酬参数保持行内竞争力；③将主要员工管理理论引入薪酬体系；④把人性化融入薪酬体系。

（3）企业绩效评价体系研究。绩效评价系统是促进建立企业激励与约束机制的重要手段。绩效评价的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照量化和非量化的双重指标，对照一定标准进行对比分析，判断企业优势，作为奖励依据。开展全面绩效评价，通过对经营者的业绩进行全面、客观、正确的评价，剔除影响企业绩效的干扰因素，有助于做好对经营者和员工业绩的考核，建立有效的激励与约束机制。

（4）资讯系统的开发。资讯系统是为企业组织服务的。当今，信息技术的飞速发展使企业的组织和管理面临严峻的挑战。开发与之相适应的资讯系统必将伴随着组织结构的优化和管理流程的改造，资讯系统更显其在组织中的重要性。

好了，关于梦见自己公司做的很大和做梦被公司优化的问题到这里结束啦，希望可以解决您的问题哈！